Нужно ли сокращать людей в кризис?
Сокращение людей не бывает первым шагом антикризиса. Сначала считают маржу и деньги, останавливают убыточные направления и расходы, и только затем определяют, какие роли не нужны в новой модели. Сокращение без анализа снижает выручку.
Сокращение людей не бывает первым шагом антикризиса. Сначала считают маржу и деньги, останавливают убыточные направления и расходы, и только затем определяют, какие роли не нужны в новой модели. Сокращение без анализа снижает выручку.
Фонд оплаты труда большой, поэтому он первым попадает под сокращение. Но если сократить людей, которые приносят выручку, потери вырастут.
Порядок решений
- Посчитать маржу по продуктам и направлениям.
- Определить, какие функции нужны для оставшейся модели.
- Остановить прочие расходы с быстрым эффектом: аренда, проекты без отдачи, закупки неликвида.
- Рассмотреть альтернативы сокращению: четырёхдневная неделя, переменная часть оплаты, перевод в другие направления.
- При необходимости сокращать: по функциям, а не по людям; в соответствии с трудовым законодательством.
Что учитывать
| Фактор | Последствие |
|---|---|
| Ключевые продавцы и специалисты | Потеря клиентов и знаний |
| Стоимость сокращения | Выплаты, судебные риски |
| Моральный климат | Уход сильных сотрудников |
| Сроки | Эффект на деньги появляется через месяцы |
Практика
Сокращение допустимо, когда направление закрыто или автоматизировано. Оставшимся сотрудникам объясняют план выхода и критерии. Закрытие убыточных продуктов часто даёт больший эффект, чем общее сокращение штата.
Решение принимается после диагностики, в рамках антикризисного сопровождения.
Источники: taj.global, страница «Антикризис»; taj.global, страница «Кейсы».